店长成长规划—激励与绩效管理1

  很多企业、门店为绩效发愁，设计了很多激励指标，但就是不起作用，任务没完成，员工没有积极性，原因在哪？作为《店长成长规划》专栏的最后一个篇章，我们将从激励的基本概念、激励的根本原则、操控激励原则的艺术、激励的价值、五大激励成年人的法则、九种激励方法等方面来与大家伙儿一起来分享如何在门店实行充分激励，最后我们再探讨一下如何用有效的激励手段去推动门店绩效的提升。组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和奖惩性措施，借助信息沟通，通过物质手段和精神手段，从心理各层面和心灵层面，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。由这样一个定义，我们大家可以了解到，激励绝对不单单是物质性的，咱们不可以将激励仅仅理解成萝卜加大棒，当然激励也不可能仅仅是精神性的，都做“精神上的圣人、物质上的乞丐”，或许可以激励到极少数人，对于普通大众也肯定是影响甚微的，所以，激励一定是物质和精神一起上，才可能既有眼前的效果，也有长远的持续。从激励的定义，我们还可以深入地体会到：激励的出发点是满足组织成员的各种需要，包括生理需要、安全需要、社交需要、社会尊重需要以及自我实现需要这些层级的需要；科学的激励工作需要奖励和惩罚并举，这种奖励与惩罚既包括物质上的奖励与惩罚，也包括精神上的奖励与惩罚；激励贯穿于员工工作的全过程；赫兹伯格说，如何激励员工：锲而不舍，也就是是激励并不仅仅在月底、在年终，而是在平常的每一天；在每一个员工身上，在每一个工作环节；信息沟通贯穿于激励工作的始终，有效的激励一定是建立在充分的信息沟通的基础上的；激励的最终目的达到组织与员工的共赢，激励的直接目的往往是管理的人要达到组织的经营目标，但是如果这种激励不是以员工也可以在一定程度上完成他的目标为支撑点的话，激励也是很难发挥应有的效果的。原则一：目标结合原则，激励面对的是多个目标，既有经营者和管理者的目标，也有员工个人的目标，激励必须将这两种目标相结合，同时激励还面临着短期目标和长期目标的结合，企业的经营目标和管理目标的结合，所以激励一定是多目标的结合；原则二：物质激励和精神激励相结合的原则，单纯的物质激励或者单纯的精神激励都是不够的；原则三：引导性原则，外部激励转化为内在动机，要设法将管理层所做的各种激发鼓励措施转化为员工自己的强烈的动机，若没有这种转化过程，一切都是空的；原则四：合理性原则，措施适度、奖惩公平，要奖得罚得都让员工感到口服心服；，避免暗箱操作，避免模棱两可，因为不明确就很难让员工产生合理预期，也就很难转化成内在动机；原则六：时效性原则，多雪中送碳，不做雨后送伞；适度锦上添花，激励同样是有保质期的，比如任务都完成了半年了，再来实行激励，肯定不如刚达成目标就实行激励，效果来得明显了；原则七：正激励与负激励相结合的原则，负激励实际上的意思就是惩罚、鞭策、批评等手段，如果只是一味地采用正激励的方法，激励的成本将慢慢的变大，员工也会慢慢的被骄纵，而同样地，如果都是负激励，员工就会怨气难平，只有正激励与负激励象左右手一样协同，才可能会产生很好的效果；原则八：按需激励的原则，因人而异、因时而异，特别是对于精神方面的激励更应该如此；适人、适时、适度，如果我们也可以在激励时机、激励频率、激励力度、激励方向这四个维度上都把握得恰到好处的话，那么我们就比较好地驾驭了激励的八大原则了。2013-07-03 16:36被设为精华，积分加20，金币加4- 该帖于

  帖子发表于 2013-07-05 16:29只看他3楼目前的超市管理还大多是以罚代管的粗放式管理为主，片面的强调预算的达成来衡量工作表现，带来的就是高离职率，高缺编率，低素质化的业态状况。编辑引用回复积分:102联商币:464

  我是最近才开始看您的博客，感觉您的博客内容很丰富，受益匪浅，很谢谢。还有看您发表博客的时间有很多时候都是凌晨，努力工作的同时也希望注意身体，在条件允许的情况下请注意休息。

  我是05年大学毕业的，08年去日本学习第三方盘点服务，12年11月被派回上海分公司工作。我去日本之前在工厂和贸易工作过，对零售行业基本没什么了解。现在回国后为国内的企业做第三方盘点服务。但是内资企业对第三方盘点的意识非常淡薄，基本都是自己盘。我现在不知道内资企业对盘点这一部分的重视度，也不明白他们自己盘盘的怎么样。

  帖子发表于 2013-07-10 16:13只看他5楼恩恩额，学习到咯编辑引用回复回顶部