看不见的苏宁 - 联街网_商报 - 中国零售业第一媒体

  直到一天的营业时间结束，凌静都在不停地巡查、督促工作跟进和沟通，所有的工作都细致而琐碎，但是不可或缺。

  凌静出任店长已经10年了。作为苏宁的“脸面”和细胞，门店在苏宁总系统里的地位举足轻重。按照凌静的理解，企业所有的工作实际上都是围绕着终端进行的，终端的质量能否得到保证最终决定了企业能否成长。事实上，她以及和她一样的全国近千家门店的店长已经在系统的支持下把苏宁的单店质量做到了家电零售行业的第一位。

  每个工作日，凌静的时间都排得满满的。虽然上了信息化管理系统，门店的工作好做得多，但是作为店长，她仍然要处理很多非常琐碎甚至看起来千头万绪的事情。她要跟进店面销售；要管理好促销员，鼓舞士气；要时时观察顾客的反应，搜集市场信息；要及时与营销总部沟通，随机应变处理各种事情；要和物流、售后、客户服务中心等部门一起提升服务质量以及单店盈利能力

  “在管理上，苏宁因为不是独立对外的门店而是连锁店，所以，门店绝大多数都是由总部或者对应的大区进行归口管理。”凌静说，作为店长，她的主要工作是关注店里的销售情况及现场销售服务的质量。

  作为形象展示平台，苏宁门店背后有着普通消费者看不到的支持系统。“店面的商品如何陈列是由大区或者子公司营销部门决定的，他们会依据市场情况做商品采购。”凌静介绍说，无论是店面的服务规范还是具体的商品陈列方式，都会由大营销体系通过相应的流程予以规范。“所有操作都有规范的形式和相应的文本供员工学习，最后形成千店一店的概念。”每一个门店开业之前，所有员工都要参加培训，从流程到操作的每一个细节都要认真学习，以确保店面运作规范化、标准化。

  每个年度，每个月份，凌静都会收到公司下达的销售任务。接到销售任务指标后，她会层层分解，从每个部门到具体的品牌直至每个销售人员。任务分解后，就是由有关人员每天跟进销售指标的完成。SAP/ERP平台的建设，使得门店的每一笔销售都进入了管理平台。而各个品类的督导要做的工作就是对自己负责的品类的销售情况实时跟踪。

  凌静要消耗一番心思的事情是如何提升一个门店的运营质量。通过对营业员的销售技能以及销售流程进行培训，让他们在现场面对顾客时提高成交率；与此同时，通过市场调查与研究，掌握市场行情报价信息，反馈并及时作出调整现场销售策略、现场销售活动，确保成交率最高、顾客流失率最低。“从公司来讲，销售不仅是一个量的概念，也是一个质的概念，每一个门店都要想着怎么提升单店的质量。”凌静介绍说，单店的“质”取决于主推活动完成的“量”，因为主推的产品通常有较高的毛利率。“这包括我们公司主推的一些品牌，比如惠而浦空调、热水器，还有我们的阳光售后服务，等等。这些既能提升我们的服务的品质，又能提升整个店面的经营质量。”除此之外，还有包销定制的产品，“对于定制的产品，我们公司的大区、总部都有相应的要求，这些主推产品在门店里的销售一定要达到一个什么样的比例，而且要按照什么样的速度不断的提高。作为店长，我就要很清楚地知道：主推产品的占比达到多少。”凌静说，通过对员工做现场培训，通过激励、排名、强化等措施，通过销售技巧、经验的交流，最终能大大的提升主推产品的销量，提高门店的运营质量，进而提高整个集团的毛利。

  信息化管理平台的搭建让苏宁有了良好的本地化能力，新开一家门店，只需要将相应的系统予以对接就可以了。但是要让苏宁真正融入全国各地差别非常大的市场，还需要凌静这样的店长充分的发挥作用。

  “店长有必要了解销售信息，了解市场情况。”凌静说，了解商圈里的竞争对手，从客源、形象、店面布局乃至细化到机型等方面找到与竞争对手的差异，然后把一线市场信息反馈给营销部门，通过营销部门与店面互相配合，调整销售策略，制定市场攻略，“目的是提升单店的质量和提升单店占有的市场占有率。”由于市场之间的竞争激烈，凌静一定要经常走访市场，针对竞争对手采取对应的策略，比如调整销售折扣、降价等等。

  除此之外，店长还要有自主营销意识。凌静举例说，在北京上海等城市会有很多家苏宁连锁店，同样一座城市，同样的促销活动在这家店适合，在另一家店就不适合。因此，店长就要仔细地了解周边的销售环境和消费群体的特点，针对自己的店向大区提出促销建议。

  “每个月15日、16日是我们的服务满意度提升日，我们要召开大晨会，针对店面服务存在的问题做多元化的分析，拿出