机构经营的5要素！从0做到2个亿的探索与思考

  12月18日，在“2020中国教育培训峰会”上，拼图资本投资企业环球优学的创始人刁治军以《企业经营的5要素》为主题，跟大家伙儿一起来分享了自己带领机构从零做到两个亿的创业经历，以及近几年的探索和思考。

  1、每个人都有自己的核心或者比较优势，就像每个人家里都有自己的米一样，环球优学的“米”是线下运营的能力，所以只能干这个事情。

  2、最早阶段，我像街头小贩一样将企业文化背在背上，遇到需要的人就拿出来展示一下，但是你自己都不认的事情，员工也不会认。

  3、在创业之前一定要想清楚要做什么，为了什么而做，未来要做成啥样子等，要明白企业文化才是公司最基础的顶层设计。有了它，我们才可以面对发展过程中的重大决策，有了它，我们才可以清晰明确自己的定位、战略、商业模式。

  4、我原来认为是班主任或者销售顾问在跟客户打交道，所以把所有的助力和资源都放在了他们的身上。但是我现在明白，这个想法是错的，在公司里跟客户建立连接的是我们的产品，这其中也包括了服务。

  5、为什么很多人做OMO会感觉很累？为什么机构发宣传单没有家长理会？为什么公司融了很多钱还是活不下来？最终的原因还是在于产品本身没有生命力，没能实现用户的需求。

  6、我们要以员工在何时，以什么样的动作为客户创造了怎样的关键价值为依据，来改变、设计企业的机制。

  7、“我们作为创始人或者领导者，想让团队长久跟着干一些大事，就要学会分钱、分权、分未来。分钱能提升当下员工的努力程度，分权刺激更多优秀的人留下来和加入进来，分未来（比如股权）能长久地激励很多人跟着你把事业干下去。

  8、大家要科学分钱，清晰分权，大大方方分未来，只有这样，企业才能充满斗志和力量，才可能正真的保证多年之后，我们的员工仍然是当年用心培养的那些人。

  9、让事业成为大家的事业，让利益成为所有人的利益，这是未来企业一定去努力实现的。

  10、你想干任何业务都没问题，但是新业务和现存业务一定要有关联度，而且关联度越深，你就会越省力。

  11、任何人都不可能同时干三件事，所以新旧业务一定要有协同性，要有1+12的效果。

  12、我觉得对企业来讲最重要的还是顺应趋势，大家要记住人是弱小的，永远别和趋势做对抗。

  受疫情影响，2020年大家过得都不容易，我们过得更不容易，除了疫情外，环球优学还经历了很多特殊事件，今天我将自己的经历和沉淀的思考与大家进行一次真实交流。

  2014年6月6日环球优学正式成立，定位于三、四线城市的一对一培训业务。但是那一年刚好是在线教育元年，所以很多人都问我，为何需要在大家关注线上的时候去做线下教育？我告诉小伙伴们，每个人家里都有自己的米，我们的米是线下运营的能力，所以只能干这个事情。之后三年，环球优学进入快速地发展期，并在2017年成功挂牌新三板。

  2018年的时候，国家开始出台各种监管政策，这一年环球优学都走在合规化和稳定发展的路上。进入2019年后，机构的一些问题开始显露出来，业绩下降、股东提出离职等等，也是从那时开始我就一直陷入纠结和思考中，直到今天我才知道了出现这个结果的真正原因。

  原来有个机构从19年开始就在策划挖我们墙角，今年疫情期间他们开了30家店，其中20家店的员工和客户都是从环球优学挖过去的，而我们在这个期间给家长端的退费就达到了2000多万。

  但是经历过这样的事情之后，环球优学仍然坚韧，我们依然在健康地活着，更重要的是让我们梳理、沉淀和积蓄了太多面向未来的力量。当然，“诸事不顺，反求诸己”，我们也通过这样的事情看到了自己做的不好的地方，比如文化、组织、产品、服务等，所以今天想跟大家伙儿一起来分享一下，我从2019年到2020年这五百多个日夜的思考和心得。

  刚开始创业的时候，我其实并没有真正感受到到企业文化的重要性，那时候虽然也在规规矩矩地开会，也在跟大家探讨企业文化，之后又将它写在了墙上，印在了手册上，但最终发现它生于外部，而没有长到我的心里，更没有融入到伙伴们的心里。

  企业文化和我之间的融合大致经历了三个阶段。最早阶段，我像街头小贩一样将文化背在后背上，只是在遇到需要的人就拿出来展示一下，但是连我自己都不认的事情，员工当然也不会认。第二个阶段就是去年，我开始意识到公司的很多问题其根源就在于文化上，所以我开始了内心的斗争，此阶段是文化和我内在认知系统的激烈交融。直到在朋友问我为什么创办环球优学的时候，我发现了自己过去很多年，一直在讲兄弟感情和赚钱的事情，却很少讲使命愿景，那一刻才真正对企业文化有所感触。而我特别感恩这两年，特别是2020年的所有经历，让文化扎扎实实的在我内心生根发芽，让自己的愿景、使命等和组织的愿景使命价值观融为一体。

  这就是第三个阶段了，目前，我清晰地知道，文化已经跑出我的身体，跑到了我的前面，它开始引领我和公司的决策及发展。我想跟大家强调的也是，在创业之前一定要想清楚做什么，要明白企业文化才是公司最深层的顶层设计，有了它，我们才可以面对发展过程中的重大决策，有了它，我们才可以清晰明确自己的定位、战略、商业模式。从而才有机会真正做一份美好的事业，做一份大事业。而名或者利，抑或是效仿只能成就一时，不会长久的。

  讲第二点之前，想问问在座校长们，大家认为在你们的校区里面，是哪个岗位的人在跟客户打交道呢？我原来认为是班主任或者销售顾问，所以我们把所有的助力都放在了他们的身上，提待遇加提成，关注他们的情绪等等。但是我现在才明白，这个想法是错的，在公司里跟客户建立连接的不是人，也不是任何岗位，而是我们的产品，这其中也包括了服务。

  小树苗插在土里能够长大 ，但是干树枝插土里却长不大，显而易见的道理是什么？有没有生命力！为什么很多人做OMO会感觉很累？为什么很多公司融了很多钱，花了很多钱却还是活不下来？为什么我们做了很多营销设计，发宣传单没有家长理会？最终的原因还是在于产品的生命力，没有生命力的产品或服务，就如干木棍，再怎么浇水也不能存活和长大！那么，什么是生命力呢？于教育学习管理机关而言，就是我们的产品和服务是否切中了客户的需求。

  回顾过往，能够正常的看到很多公司都在关注资本和规模方面的竞争，但是真正能够活过百年的企业并没有几个。所以我认为产品或服务才是公司竞争利器，是我们与世界交流的最重要媒介，所以教育学习管理机关最应该做的就是在产品方面下功夫。产品有生命力了，那么我们的企业面临的问题是活的好或坏的问题，而不是活或者死的问题。

  而要活的好，就是另外两个要素：产品要质优、价廉。当然两者全具备那是再好不过了，但这有难度。但是最起码要具备一条，哪怕是暂时的、局部的同样是需要的。否则我们就没有竞争力，我们的生存、发展就会受到限制。这点在咱们教育行业是常见的。比如：跟谁学强化的就是“质优”，用年薪千万的教师打造好产品；而大机构疯狂圈定用的却是类似“0元课”、“1元班”等价廉的方式。

  我们刚创业的时候，找几个员工没日没夜工作，这时候的组织不会出现一些明显的异常问题，但是随义务的一直增长，企业的持续不断的发展，很多人就容易在繁荣景象面前迷失自己。

  我现在明白了，当很多人共同去培育一棵树或者创造一个企业的时候，每个人在不同时间创造的价值是不同的。所以，我们第一步要做的就是识别这种价值，并设置好的机制进行价值回馈。但如果没有识别时间、动作方面的价值，而实行简单的同岗同酬等，根本不可能将员工们聚集起来。

  所以，我们要以员工在何时，以什么样的动作为客户创造了怎样的关键价值为依据，来设计企业的机制。就像我们种一颗树，有人培土、有人浇水、有人施肥、有人修剪枝叶等，需要多个人，多个工种进行配合，显然他们的技能不同，发挥的价值不同，而也只有他们分工合作，才能实现小树长大的目标。

  所以，作为创始人或者领导者，我们想让团队长久跟着干一些大事，就要学会分钱、分权、分未来。分钱立马提升当下员工的努力程度，分权刺激更多优秀的人留下来和加入进来，分未来（比如股权）能长久地激励更多优秀的人跟着你把事业干下去，这就是机制问题。但是，要格外的注意的是分钱要科学，不能乱分，分权要清晰有效，不然也会出问题。而分未来就更重要了，除了大大方方的态度外，给谁分、分多少、怎么分都是极为关键的要素。当然这一个话题很大，今天时间关系就不展开了。

  只有这样，企业才能充满斗志和力量，才可能正真的保证多年之后，我们的员工仍然是当年用心培养的那些人。

  一个企业未来想发展到20亿甚至200亿，依靠的是成千上万的力量。如果只靠制度是不行的，必须靠机制。而机制的核心就是：让你的事业成为大家的事业，让利益成为所有人的利益，这是未来企业一定去努力实现的。

  关于前面的三点思考，总结一句话就是吃好碗里的，把自己的产品和事情做好。第四点要讲的是要看好锅里的，企业想要发展更大就必须创新，必须依据市场的变化，客户要的升级而开拓新的业务。这样我们的企业才能延续，才能不断的发展壮大。而开拓新业务并不是简单的事情，很多企业倒掉主要是因为业务太多而“撑”死的。

  在这方面我们也犯过错，为何会这样？要发展就需要开拓新业务，而开拓新业务又容易“撑”死，那怎么办？谈谈我的理解。开拓新业务必须要格外注意三个关键点。

  之前听过一个教授讲第二曲线，然后很已经做得足够大的机构都回去做第二曲线，结果新业务没起来，老业务也差点死掉了，这根本原因是两个业务没有关联度。

  大家都知道一个例子，Uber新推出的快递业务发展的就不好，但是淘宝从最初的交易服务却衍生出模特、装修、直播等众多业务，不仅每个业务都成功了而且还发展成了大帝国，为什么？我的理解是，业务与业务间要有强的关联度。你想干任何业务都没问题，但是新业务和现存业务一定要有关联度，而且关联度越深，你就会越省力，也容易成功。

  任何人都不可能同时干三件事，所以新旧业务一定要有协同性，要有1+12的效果。比如，环球优学主要做课外辅导，我们高三学生的占比达到了40%以上，所以就增加了志愿填报的业务，延长了的客户的生命周期。志愿填报还反过来带来了上门，促进了 招生等，协同效果很明显。

  我觉得对企业来讲最重要的还是顺应趋势，跟谁学就是抓住了2017年在线教育大班课的风口，才能在短短几年时间就发展到这样做才能够跟新东方并肩的程度，大家要记住人是弱小的，永远别和趋势做对抗。顺势而为，猪才能飞起来。

  最后我要讲的是链接。任何企业，无论大小，都不能闭门造车，都需要借助外部的力量，都有必要进行广泛的连接。这里面我的理解也是三点：

  第一，要明确自己的优劣势。作为一个企业的管理者，任何一个人都不可能是万能的，大家有自己的优势和劣势，发挥好自己的优势，把劣势交给别人来做就好了。

  第二，要明确区分主副业。一个公司的主业只能有一个，把副业交给同行伙伴，和他们合作去干是最好的。尤其是在今天社会分工越来越细，越来越专业的背景下。

  第三，在生态中寻找自我的位置，为生态做点贡献。一个企业无论多牛逼，它也是活在教育行业的生态之中，想要颠覆一切，灭掉别人根本不可能，我们要做的就是在生态中寻找自我的位置，把自己的事情干好干专干好就可以了。 让我们成为整个生态的有益补充，成为生态中被需要的一环就足够了。

  以上五点就是我近一年以来的思考，做企业要先有初心，再将初心落实到具体产品上，与世界建立链接，然后再设制出更好的人才机制，带领大家一起向前发展。除此之外，企业也不要闭门造车，我们要和生态产生更多的链接，要成为生态所需要的一员，接下来环球优学也将沿着这条线去做尝试，希望再有机会和大家进行交流。返回搜狐，查看更加多